经常，我们都会听到这样的声音："为什么运营商不学习互联网？"，"互联网的业务能高速迭代，小步快跑，运营商为什么不行？"看上去，这些都是好问题。但如果深入来看，很多看上去简单的改变，始终难以落地，背后都有深层次的原因。

每一家超大规模的企业，都有极为庞大而复杂的内容体系。如果只接触局部，却以为是整体状况，那就往往容易形成错误的感知和判断。

很多人对电信运营商的理解，就是如此。电信运营商内部的分工与协作关系，很少为外人所知，不同的人群接触到不同的部门和群体，经常形成误判。

但绝大多数人并不知道，在它内部，其实存在着两个截然不同的流程体系。两个体系虽然在业务上存在交叉关系。但在组织机构、驱动模式、行为特点等方面，其实存在着巨大的差异。

归根到底，电信运营商的核心价值，是为客户提供与通信相关的产品、业务和服务。在这个过程中，客户与运营商的触点，主要有两个：第一个触点，是业务，比如打电话、无线上网、收发短信息等等。

我个人习惯于称之为"Business"。这个触点的连接，是客户使用电信运营商通信业务的基本需求。

运营商要提供这些业务，构建这个触点，与客户建立连接，主要依靠的是通信技术。在电信运营商内部，相关的业务流程，发展驱动力主要来自通信技术的升级演进。首先，运营商用技术研究进行研究和创新。然后，计划采购部门进行通信网络产品的选择和购买。再后，网络建设部门进行施工建设和系统集成。

最后，网络维护部门进行设备维护和故障处理。

这两个触点，以及它们流程体系的导向，是相对分离的，甚至可以说是恰好相反的。业务触点背后，是以产品和技术为中心，"从后向前"进行驱动。

这个链条，是基于通信标准和通信产品构建的，标准化程度高，变动的成本高、周期长，以安全、稳定、规范化著称。而服务触点背后，基本都是基于需求，"从前向后"传导压力。需求主要来自于市场上的压力，因此，这个链条对灵活性和快速响应等方面的要求更加迫切。